内藤弘康：让林内为全世界更多的消费者带来爱和温暖

——访林内集团社长内藤弘康

《电器》于昊

2019年，创立于1920年的全球“热能器具”专业制造商日本林内集团，走入了企业发展史上的第99个年份。林内集团的第五代领导人、林内集团社长内藤弘康，将带领这家全球著名的热能器具制造商迎来“百年庆典”的辉煌时刻。

在这个企业发展百年历史更替的关键时期，内藤弘康为林内集团定下了全新的发展目标——强化海外市场战略。

2019年5月14日，神采奕奕的内藤弘康出现在《电器》记者面前，而他手中的名片却变得和以往不太一样——名片上，4月1日才正式启用的“Rinnai”新LOGO字体较以往变得更细、更简洁。内藤弘康笑着表示，下一个百年，林内集团的战略重心在海外市场，林内需要在强化全球发展战略的进程中，焕发百年品牌的新活力。

海外战略，五十年弹指一挥间

再次走入林内集团的总部大楼，迎宾大厅醒目的“Rinnai”标识下依旧静静伫立着两尊雕像，他们就是林内集团的两位创始人：内藤秀次郎和林兼吉——林内集团的名字也由这两位创始人的姓氏合二为一得来。如今这由两人姓氏组合而成的品牌，已经在全世界很多地方成为“专业热能器具制造商”的代名词。

备受全球用户青睐的成果，是在过去这风云激荡的百年中，林内屡次抓住重大的历史机遇，逐步积累而来。

1955年，年营业额为6亿日元的林内公司投入2亿日元与德国Schwank公司进行红外线燃烧技术合作，这项合作几乎赌上了整个公司的命运。幸运的是，这项技术的引入为林内打开了市场，产品销售越来越好，林内迎来了第一次飞速发展。1971年，林内通过进行燃气具电子技术变革实现了第二次飞跃，林内在燃气器具里面第一次加入电子控制部件，这使得燃气具的安全性能和使用方便性大大提升。此后，林内引入丰田的管理模式，让林内实现在思想、硬件和软件三位一体的变革，实现了现代企业精益的升级，为林内保持内部生命力、外部竞争力以及全球市场的拓展做出了巨大的贡献。

正是几次重大的历史机遇，令林内在全球化发展的道路上也实现了逐步进阶。

1970年，在林内集团成立50周年的时刻，林内开启了全球化扩张的步伐。内藤弘康介绍说，在引入德国的红外线燃烧技术后，林内的暖房产品在国内实现了“爆炸性”的销售增长，此后燃气具在日本国内的销售越来越好。在这种情况下，林内第一次走出日本，在海外建厂，而海外发展的第一站选择了离日本本岛距离较近的中国台湾。

台湾的海外分厂取得初步成效的同时，林内的燃气具技术因为加入电子控制部件而实现了质的提升，从而为林内在韩国取得了巨大成功奠定了基础。据内藤弘康回忆：“1974年林内进入韩国并在韩国建立工厂，填补了韩国燃气灶具市场的空白，在很长的一段时间里，韩国的燃气灶具100%是由林内制造的。因此现在很多年长的韩国人，都将燃气灶称作‘林内’。”

据内藤弘康介绍，自1970年林内开启海外战略以来，先后在澳大利亚、美国、巴西等地成立分公司。1993年在林内中国成立上海林内公司，成为林内第12个海外基地。迄今为止，林内集团已在全球17个国家及地区拥有40余家生产、销售分支机构。在此期间，林内围绕热能产品的核心技术，相继推出了包括燃气灶、燃气烤箱、燃气饭煲等厨房设备，热水器，燃气采暖炉、红外线取暖炉、燃气空调等制暖空调设备，还有燃气洗碗机、燃气干衣机等在内的多种多样的热能产品。

截至2018财年（至2019年3月），林内集团营业收入达到3480亿日元，连续多年实现营业收入快速增长。在经过近50年的发展之后，林内的海外市场营收规模达到了集团全部营业收入的50%。在林内所有涉足的国家中，它的产品都是高端品质的代表。

成功拓展海外市场的秘密

在内藤弘康的眼中，林内的全球化拓展历程并无秘诀可言，但在《电器》记者看来，林内的全球化却有着诸多独特而有趣的方面。这些独特的方面综合在一起，形成了林内独特的海外市场经营理念，即“在当地生产、在当地销售”为基本模式，提供融入了当地居住环境、风土习俗特点的产品和服务。

内藤弘康解释了林内海外战略几个比较独特的方面。

其一，秉持与当地企业合资建厂的模式。林内在过去50年来保持了几乎一致的海外市场进入方式——合资。据介绍，早在林内开启海外战略初期，这一模式就形成了。在上世纪70年代进入澳大利亚时，林内选择收购一家当地的英国企业并与当地政府合资成立林内公司。自那之后，林内一直以50%股份与当地企业合资的方式进入海外市场。以中国上海林内为例，该公司的股权结构中，林内集团占50%，上海燃气集团占45%。林内通过这种合资方式，实现了不同海外市场的产品差异化销售，如在澳大利亚主销的燃气加热储水罐、在巴西主销的燃气壁挂炉、在美国主销的混合型储水式热水器等等。

内藤弘康解释说：“林内在海外一直都在寻找值得信赖并对当地十分了解的伙伴实现长期合作，只有充分发挥当地企业的作用，林内才能将自己的技术、产品和文化，以最恰当的方式输出过去。从而让林内可以为当地的消费者提供最合适的产品，也能让当地的消费者信赖林内。”

其二，当地销售和生产。林内坚持的海外战略重要原则，就是在与当地企业合资的基础上，实现本地生产和本地销售。内藤弘康坚定地表示，林内的生产技术对海外市场是“毫无保留”地输出，在符合当地条件的情况下，林内愿意把最好的技术和最先进的生产设备输出到当地工厂，并且愿意把最好的产品交给当地人员去销售。

林内会针对海外市场当地的情况，装配最适宜当地产品和工业环境的生产设备，并且从工厂筹建期就会组织当地技术和生产人员来日本总部培训，同时会委派日本资深的技术和生产专家到当地工厂进行指导或长期管理，工厂建立后的生产和销售仍然主要依靠当地员工来实现。

内藤弘康以26年前的上海举例，林内当年将最好的燃烧器引入中国市场，但在日本完美无缺的燃烧器却在中国市场屡屡出现不良反馈，而后才发现是中国的燃气成分与日本有差别，因此林内迅速调整了产品设计从而符合中国市场的销售。

内藤弘康同样以中国为例，讲解了当地生产的必要性。“实现符合当地条件的生产是非常必要的，每个国家的工业环境、员工素质都不同，只有结合当地实际情况实现的当地生产才能保证林内在海外市场的稳定发展。”内藤弘康举例说，“1993年在中国上海建立工厂时，林内没有将高度自动化的生产线照搬到上海，因为当时中国的人工成本比日本低很多，而设备却极为昂贵，为了结合中国当地的用工情况，林内和中方合作伙伴一起研究了最适宜的生产方式。”

其三，毫无保留地支持与最大限度的自主。与诸多日本跨国公司有着明显区别，林内在充分实现当地生产、当地销售的情况下，其派驻在海外分公司的日本员工少之又少。仍以中国为例，在这个林内最大的海外生产基地和销售分公司里，常驻的日本员工仅有9人。而在位居海外销售额第二位的韩国，常驻日本员工也只有3人，更多的区域只有两个人甚至一个人。之所以只派驻如此少的日本总部人员，正是要充分发挥林内在海外当地的员工能量，给当地分公司的员工支持和充分的自主性。

内藤弘康表示：“很多日本公司派到海外一个分公司的员工往往多达几十人甚至上百人，但林内不会这样，我们鼓励当地员工及时发现问题、自主解决问题，充分实现适宜当地的管理方式，而不是强加一套日本的管理体系。总部会毫无保留地支持他们克服解决不了的难题。遇到特殊情况，总部会派相关员工去帮助他们解决问题，当地也可以派人员来日本学习，事实证明这让林内的海外分公司运营得稳定而成功。”

内藤弘康还特意强调了海外分公司的自主性。他举例说：“日本总部不会为任何海外分公司设置销售目标，因为没有人比当地员工更加了解当地市场。试想，如果总部定下一个高速增长的目标，那么将可能导致当地出现林内产品的降价促销或降低产品品质，这是得不偿失的。”

其四，是林内的家庭文化。内藤弘康认为，林内与很多跨国公司在这一点上有差异，林内努力为每一个从海外来日本总部培训的骨干员工，给予家庭般的温暖和感情。这种培训不仅是技能的提升，更是林内文化精神的传递。

“林内的企业文化有两点极为重要，一是‘品质就是我们的生命’，另一则是‘用热能缔造舒适生活’，林内通过培训与交流，不仅将我们企业的本质文化传递到海外分公司，也让这些接受培训和交流的海外员工对林内有了家庭的感觉。”内藤弘康说，“家的感觉很重要，能够让员工有忠诚度和积极性，也能够让他们将这样的感觉传承下去，把林内的企业文化理念传递下去。”

内藤弘康特意强调，林内以家庭情感为纽带的培训，令海外员工对林内的文化有强烈的认同。以中国前来日本接受培训的员工为例，几乎没有出现过接受长时间培训并掌握技术与技能后，回国后离职的现象。

事实上，正是林内在过去近50年的时间里，正是坚持这样的海外拓展战略，从而将“专注、品质就是我们的生命、高自制化、高度责任心”的文化核心完整地输出到全球各个分厂，令林内在任何一个海外市场都成为热能器具领域高端品质的代表。

在全球热能器具制造领域，林内无疑取得了巨大的成功。然而内藤弘康却并不满足于此。在林内即将走入第二个“百年征程”的时刻，林内适时地改变了LOGO形象，以迎合更多的全球年轻消费者。同时，林内也提出了全新的发展口号：通过强化新一代技术革新和海外成长战略，走向全球品牌。

内藤弘康谦逊地表示：“很惭愧，林内海外市场发展了近50年，营收规模却只占总体规模的50%。但我希望林内在全球的员工能够了解，在大家的努力下，面对着过去几年世界经济下行的挑战，林内仍旧取得了稳定的业绩增长。未来林内不仅不会放弃，还会进一步强化海外市场战略，让林内为全世界更多的消费者带来爱和温暖。”